科学运营解读“高科模式”

　　企业运营模式作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。
　　西安高科（集团）公司在伴随着高新区十五年的成长与发展过程中，始终坚持“服务和服从于高新区和西安市的建设与发展”的使命与责任，从与高新区管委会“一套人马、两块牌子”的独特机制运作、“政策扶持、贷款起步、负债经营、滚动发展”的开发模式开始，取得了非凡的成就。
　　高科集团成立以来，一直按照高新区管理体制和运行机制的要求，建立了经营管理机制、用人机制和分配机制，这也是高科集团快速发展的重要保证。随着市场环境和高新区发展的需要，公司规模的不断扩大，下属企业的增多，高科集团根据发展需要不断调整管理架构，推出三项改革等创新措施，企业运营模式持续优化提升。

完善机制 构建运营新环境

　　有着长远发展目标的现代企业，必然在制度的建设上有着其先进的经验。最新企业管理理论认为：企业内部透明度与企业绩效密切相关，要想改善绩效就必须提高企业内部透明度。
　　作为一个市场主体，高科集团从战略角度谋求发展，调整发展战略定位，制定新的运营模式，力求做实、做强、做大，积极应对市场新环境。
　　２００４年，高科集团重新审视企业的定位，从战略角度谋求发展，调整发展战略定位，制定新的运营模式。聘请专业咨询公司，组织专门力量，深入分析集团自身的发展历史和背景，应用现代企业集团管理的基本理论和最新研究成果，借鉴国内外大集团公司管理的经验，听取专家的意见和建议，广泛征求集团领导、各部门及各公司负责人的意见，研究制定了高科集团的发展纲要和运营模式，从战略定位出发，明确了集团的经营理念和经营目标，确定了集团新的组织构架和职能划分，确立了集团在新形势下的运营模式和管理创新要点，设计了集团的规章制度系统，并作为集团今后相当长一段时间工作的基本指南。
　　高科集团的运营模式和运行机制，借鉴了最新的有关集团公司科学运营的理论研究成果，重点采用了刻划集团公司级和下属公司级前台（下属公司）、中台（集团总部职能部门）、后台（集团决策层和专业决策委员会），实现在直线职能式组织架构下通过服务和专业化运营提升集团权威以及如何通过改善总部职能部门运营效率。同时集团内部也加强作风建设，强化“十个意识”教育，从狠抓细节管理、提高工作质量等方面着手，不断改进思想和工作作风。召开加强作风建设教育整顿大会，下发了有关制度，向社会公布了高科集团工作作风投诉电话，自觉建立外部监督，以便提高企业内部透明度。
　　机制是发展的动力，是成功的保障。２００４年以来，高科集团陆续实施了“三权分立”的运行机制和“三位一体”的决策机制，２００５年又成立了三个专业决策咨询委员会，对整个集团的投资决策、预算管理过程和奖惩机制等进行科学论证与决策。更主要的还是在整个集团开始全面实施新的绩效考核与管理体系，进一步突出和强化细节管理，增强成本控制意识。同时也要求下属企业主动学习和借鉴国内外优秀企业的先进管理模式，进一步提高经营管理水平。
　　按照现代企业制度的要求，首先是完善企业的运营机制、决策机制、用人机制和考核机制，从而真正建立起参与市场竞争的机制。为了适应新的环境，高科集团积极深化企业制度改革，致力于建立科学、规范的公司治理结构，制定并颁布了《西安高科（集团）公司企业管理手册》，编辑印发了七册《西安高科（集团）公司管理制度汇编》，实现了企业集团管理制度的创新和完善，形成了目前由近３００个规章制度组成的内部制度体系，初步建立起了先进而完善的现代企业内部管理制度。
　　按照高科集团的发展思路，在全力确保各项战略部署落实的同时，继续强化制度的执行力度，并对管理制度体系进行补充完善；对战略框架体系进行补充、修订和完善，使之更符合集团发展的实际，更符合集团发展的要求。同时在考核目标、考核流程等方面进行完善，使绩效考核办法更加科学、更加合理，激励作用更加明显。
　　良好的机制是从根本上解决企业发展动力和正确方向的重要保障。高科集团新的战略在体制和机制上明确提出了集团内部形成决策、经营、监督三大职能相互制衡、相互促进的运行机制，形成了现代企业运营的基本要求；提出了职能部门和下属企业论证、专业决策委员会审议、集团总经理办公会决策“三位一体”的决策机制，这是实现集团公司决策科学化的重要手段。同时，强化集团总部对下属企业的专业化服务功能，增强集团总部的服务支持功能，提升集团公司整体的发展能力，是这次战略制定过程中注重的又一个重要方面。战略合理划分了集团总部和下属企业的职能，加强了集团总部各职能部门的管理和经营，提高了集团公司管理、业务运作和信息的透明度，以便于集团领导的正确决策和各职能部门的专业化服务的到位，切实促进和保障各公司经营的良性运转。

优化整合 提高资源获取能力

　　在西安市以“四化”理念建设“人文西安、现代西安、科技西安”和高新区“二次创业”进程中，高科集团作为一个与开发区一起成长起来的国有企业，必须在实现自身的发展壮大的同时，努力促进区域经济的快速发展。因此，高科集团将服从和服务于西安市、高新区的建设和发展，作为集团的立足之本；将强化和规范市场化运行机制，提高市场运作能力和核心竞争力，作为集团的强体之路；加快改革和产权重组，完善现代企业制度，优化核心产业链条，树立科学发展观，用符合市场经济规律的经营思想和经营手段实现效益型、服务型、滚动式发展。
　　按照以房地产和基础设施配套建设为主业，以区域服务业、高科技产业为两翼的产业定位，高科集团对下属子公司形成以房地产业类企业为核心，业务定位及管理权限适当集中，由集团公司统一负责土地和项目资源的论证、信息获取、调配，集中投资决策，统筹融资、加强资金调配，规范品牌管理，统一进行供应商评价，并限定下属公司的供应商采购目录。从而形成了良好的资源以及经营管理机制。
　　组织了专门的工作小组开展了对下属公司的清产核资工作，摸清了家底，对集团的重大决策提供了基础数据；二是科学划分了集团总部与下属公司、集团各部门之间的职能，组建了发展规划部和基础设施配套项目部，优化了集团总部的组织构架，密切了与高新区的联系；三是组建了高科集团紫薇地产和高科集团高科房产两个专业化的房地产开发公司，充分发挥“紫薇”、“高科房产”两大品牌的优势；四是调整了改制和产权重组工作的思路，主动出击、积极寻找战略合作伙伴，已经与经济发达地区的四家企业达成了战略合作意向。
　　高科集团以及下属公司不断进行资源整合，并与外部一些有实力的企业实行有效的合作，从而推进企业的快速发展。其中，紫薇地产与福建融侨集团合作，完成对紫薇馨苑开发工作，成为西安房地产界合作开发的典范。同时新纪元俱乐部成功引进海港集团的品牌及管理；高新•枫林华府与陕西有色集团的成功合作等也成为高科集团在机制创新上的成功体现。
　　同时，高科集团继续加快非主业的改制步伐，加大对制造业的投入，做大做强制造产业规模，并利用服务业管理公司的成立，统筹、整合区域服务产业资源和品牌。
　　高科集团成立制造业管理公司，并通过“整合、扩大、扩张”三个战略步骤，确立具有核心竞争力和成长性强的制造产业集群。并于２００５年１２月１６日成立了高科建材公司，并提出了“三年内达到６～８个亿的销售规模，进入全国行业前三名”的目标，真正为集团公司的未来奠定坚实的产业基础。在服务业方面，新纪元俱乐部成功引进海港集团的品牌及管理，走出了一条沿海经验与内地资源携手合作的成功模式；水晶岛酒店正式营业，紫薇山庄也以高科度假大酒店的崭新面貌开业迎宾。此外，新成立的高科物流公司以“自加压力、勇挑重担”的工作作风，在很短时间内就取得了优异的成绩。
　　对于一个有远见的现代企业来说，协调企业主业和辅业的发展关系成为支持企业长期发展的坚实基础。高科集团在以房地产为主的同时，适时发展区域服务业、高科技产业示范引导和发展的战略定位，组建服务业资产管理公司和制造业资产管理公司，为集团公司促进区域经济发展奠定了基础。
　　从管理流程到管理秩序，从运行质量到运行效率，从资源配置到资金调配，在专业化、标准化、精确化和科学化的前提下，高科集团逐步形成了在资源获取、资金配置等方面的统一，经营管理模式正在发生深刻变化，参与市场竞争的能力大大增强。

有效考核 促进运营质量

　　高科集团通过内控体系建设，制定和完善了分级授权制度，将工作职责向有关职能部门的主管人员进行科学、合理的授权，必要的目标责任制和管理监督工作及时跟进并不断强化，使企业的管理思想、发展战略、经营决策、管理手段与不断发展变化的国内外市场形势相适应。
　　２００５年，为了保证企业发展战略的有序推进，高科集团建立了一套全新的计划管理和绩效考核体系，以期通过科学的计划管理与绩效管理，保证整体战略目标的顺利实现。
　　这一战略设想，是一套坚持刚性原则，强化过程监控，实现职能考核、指标考核和项目考核的有机结合，不同职能单位实施不同考核办法的崭新方案，其目的就是通过绩效考核的执行，在集团内部真正建立起行之有效的激励和约束机制，在战略推进过程中充分调动和激发各种因素的积极性、主动性和创造性，促进各项管理工作水平的提升，全力以赴保障战略实施的有效推进。
　　这套考核体系的建立凝结了高科人的智慧与结晶。其突出的特点体现在两个方面：第一，最大限度地发挥了人的主观能动性，本着刚性原则，坚持能上能下的灵活机制，充分调动管理者和员工的积极性。第二，引入“项目考核”的全新机制，实现资源的优化配置。目前，高科集团对主业房地产企业的负责人考核，是以销售收入、实收回款、净利润、综合管理评价因素等为内容的年度考核指标和以项目为单位的整体考核两部分相结合的考核办法。
　　这一全新考核模式将房地产经营业绩与企业负责人收入直接挂钩，考核任务直接跟进到了项目开发的全过程。经营业绩越好，负责人收入越高，反之亦然。如果达不到最低标准，企业负责人则要自动离职。这种激励与约束并行的考核办法，促使下属房地产开发企业负责人不仅关心年度完成情况，而且更要考虑项目的开发周期，克服了项目开发中的短期行为，有效解决了房地产开发企业年度考核与项目开发周期相脱节的现象，真正体现了效益考核的思想。
　　同时，年度考核结合项目考核的办法，让高科集团下属房地产企业更加注重降低开发成本，从项目开发一开始就考虑如何节约成本。而实际上，这种考核的积极作用已在项目开发中充分显现，紫薇臻品和紫薇龙腾新世界项目开发成本上的成功降低就是最好的注解。
而这种作为本土房地产企业考核的独有做法，优化资源配置，提高管理透明度，为国有房地产开发企业的机制创新提供了有益的探索与成功的尝试，也在西安房地产界树立了榜样。

业绩说话 科学运营见成效

　　付出总有回报。高科集团坚决恪守“诚信为本”的理念，２００５年累计归还银行贷款１７．７亿元，落实建设资金１９亿元，以无可厚非的诚信行为，维护了集团在金融界的信誉，进一步取得了金融单位的理解、信任和支持。
　　同年，高科集团放眼长远，未雨绸缪，区内区外多点出击，新增资源储备８０００亩左右（包括经济适用房、两个苗圃、西部绿洲、东花园二、三期、浐灞河及其它已经有意向的土地资源）。集团公司已经拥有足以保证未来５到１０年发展的资源储备。同时，这也是高科集团能取得的骄人成绩的重要保障。
　　２００５年，通过集团上下的齐心努力，高科集团在各个方面均取得了不俗的业绩。集团公司向社会推出了总投资达１００亿元的系列精品项目，引起了各界的广泛关注。城市风景月销售过亿元的成绩创造了西安地产界的新纪录；紫薇臻品自开盘到年底累计销售６００余套；紫薇龙腾新世界截止０５年底销售率达到８０％；曲江溪园有１５栋顺利封顶；东花园温泉大酒店、水晶国际、曲江华府等项目也已实现了正常开工、开盘；紫薇地产携手融侨集团合作开发的融侨紫薇馨苑项目，为集团回笼资金近４亿元。在其他重点建设项目方面，紫薇田园都市全面竣工，确保了高新区和集团公司的稳定大局；枫林绿洲顺利实现一期交房１５００套，也创造了本地市场楼盘交房“零投诉”的业内奇迹；水晶岛项目顺利竣工并交付使用，公寓部分已销售８０％。为市政府代建的环城西苑项目也在２００５年上半年竣工并投入使用。
　　在新的发展环境和企业状况下，高科集团企业运营模式进一步科学化，完善了机制，构建了新的运营环境，优化整合，提高资源获取能力，科学有效考核，集团的运营效率和质量逐步提升。

一沙亦世界，一花亦天国。

　　企业竞争就是细节的竞争，细节影响品质，细节体现品味，细节显示差异，细节决定成败。只有每个细节的成功，企业的运营才能更加有效，在竞争中立于不败之地。
　　２００６年，高科集团全面启动了以“精细化管理”为核心的年度主题，以细节管理为切入点，坚定不移地贯彻“一个坚持、三个创新、四个深化”的工作方针，积极推进战略，大力倡导创新，强化作风建设，进一步增强集团的核心竞争力。
　　相信，做好精细化管理的高科集团，也必定能做好企业发展的内涵文章，开创企业运营的新天地。
　　　　　　　　记者 李小龙 杨孝平 特约记者 江南雨